На страже интересов клиента: зачем санаторию служба заботы о гостях

Мы уже говорили, как важна слаженная коммуникация между подразделениями санатория. Чем проще и комфортнее разным отделам общаться друг с другом, тем выше качество обслуживания клиентов. А значит, их возвратность. Общие чаты, собрания и развлекательные мероприятия, безусловно, объединяют. Но их недостаточно. В статье расскажем о команде, которая служит «клеем» для всех подразделений санатория и управляет качеством сервиса. Её называют служба заботы о гостях (СЗГ) или служба контроля качества (СКК).

Зачем санаторию служба заботы о гостях

• Разрабатывает и корректирует регламенты. Персонал не будет работать так, как вам хочется, без понятных правил игры. Служба заботы о гостях упорядочивает экосистему санатория, составляя регламент для каждого отдела. СКК структурирует рабочий процесс и делит его на этапы. Сотрудники знают, что и в какой последовательности делать; где заканчиваются их полномочия; как реагировать во внештатных ситуациях. 

Бизнес-процессы здравницы постоянно совершенствуются, а с ними и регламенты. Служба заботы о гостях корректирует правила в соответствии с обновлениями в работе здравницы. Команда формулирует их просто и на языке персонала. Без заумных терминов и многострочных описаний. Последние служба заменяет запоминающимися изображениями и видео. Если путь к сердцу молодых специалистов лежит через мемы, команда использует современные шутки. Это помогает донести важную информацию в комфортном для восприятия формате.

• Обучает и аттестует персонал. Чтобы инструкции не пылились на полках, а применялись на практике, их нужно донести до сотрудников. Служба заботы о гостях обучает персонал с помощью мастер-классов, тренингов, лекций, видео-уроков, презентаций. После закрепления материала сотрудники сдают аттестацию и только тогда допускаются к работе. Во избежание ошибок персонал вооружают «подсказками» — памятками с алгоритмом, чек-листами для самопроверки, вспомогательными иллюстрациями.
• Выявляет отклонения от стандартов и несовершенства бизнес-процессов. Рядовые сотрудники подразделений не нацелены вскрывать «больные» точки. Они скорее попытаются обойти узкие места и шероховатости в рабочих процессах. Для выявления нарушений нужна команда, мотивированная на поиск и устранение слабых зон.

• Работают с обратной связью. Служба заботы о гостях контролирует репутацию санатория. Она собирает и анализирует обратную связь гостей и оперативно на неё реагирует.

• Формируют идеи для развития сервиса. Благодаря тесному взаимодействию с обратной связью служба заботы понимает, как можно улучшить сервис. Путь к сердцу клиента лежит через приятные сюрпризы. Отдел заботы знает, на каких этапах несложно удивить гостя, «перевыполнив обещание».

• Тестируют гипотезы. Кому, если не службе заботы о гостях выдвигать гипотезы по улучшению сервиса. Этот отдел знает, что происходит в каждом подразделении и на стыке нескольких из них, видит объективную картину происходящего и анализирует мнение клиентов. После запуска нововведений СКК оценивает результаты. 

Например, на завтраке скапливаются большие очереди, «вторая волна» застаёт столовую в малопривлекательном состоянии и отказывается от еды. Служба заботы делит утренний приём пищи на 2 этапа — ранний, с 8 до 9, и поздний, с 10 до 11. Жаворонки с плотным расписанием завтракают первыми, и у службы питания есть время для подготовки к приходу следующей группы. После этого команда «измеряет» результаты в течение месяца: собирает обратную связь, присутствует на завтраках и анализирует долю пропущенных гостями, учитывает процент возврата готовых блюд. Если «разгрузка» потока приводит к позитивным изменениям, практика официально вступает в силу. В противном случае СКК продолжает искать способы решения проблемы.

• Укрепляют связь между подразделениями. Служба заботы о гостях выступает связующим звеном между всеми отделами санатория. Команда контролирует логистику данных от сотрудника одного подразделения к другому. Например, в здравнице появилась новая услуга. Тогда служба заботы о гостях:

1. Убедится, что маркетологи, менеджеры по продажам, администраторы и сотрудники СПИР в курсе 
2. Организует встречу между медперсоналом, отпускающим эту услугу, и вышеперечисленными подразделениями
3. Проведёт аттестацию на знание всех УТП услуги

Формирование команды СКК

• Руководитель — лично общается с генеральным директором / собственником санатория; выдвигает гипотезы по реновации и вводит обновления в силу; распределяет бюджет внутри отдела.

• Эксперты по каждому подразделению — прикреплены к разным отделам санатория (но иерархически подчиняются руководителю СКК); корректируют регламенты, обучают и аттестуют сотрудников, контролируют соответствие работы принятым стандартам.

• Специалисты общего профиля — проверяют качество сервиса по чек-листам; выборочно проверяют уборку номера, территорию объекта, состояние арендуемого оборудования и инфраструктуры в общих зонах.

В «Санаториум» есть мобильное приложение для сервисных служб с разделом для супервайзера. Сотрудник может оценивать качество работы в приложении и использовать отчёты для формирования KPI персонала.

Ответьте на 5 вопросов, чтобы узнать, сколько стоит ИТ-система с модулем для сервисных служб:

Как выбрать руководителя службы заботы о гостях 

Что-то от детектива, зажигательного оратора и хорошего управленца… Ниже составляем портрет идеального кандидата на должность руководителя службы заботы. 

Софт (личностные) навыки:

• Структурность — фокусируется на конкретной проблеме и разрабатывает для неё поэтапное решение; составляет понятные должностные инструкции; последовательно обучает персонал.

• Перфекционизм — понимает, что у сервиса нет «потолка», а принцип «и так сойдёт» не работает.

• Баланс харизмы / системности — не зануда или «секретный агент», сеющий страх, а вдохновитель на новые свершения; заряжает сотрудников командным духом; сильные коммуникативные навыки не наносят ущерб аккуратности и порядку в работе. 

• Самоорганизация — работает автономно; объективно и комплексно анализирует ситуацию «со стороны».

Хард (профессиональные) навыки:

• Инжиниринг бизнес-процессов — создаёт, анализирует и оптимизирует бизнес-процессы с учётом внешних изменений и особенностей организации.
• ИТ — обладает компьютерной грамотностью и желанием развиваться в этом направлении.
• Экономика и менеджмент — выдвигает предположения и гипотезы с точки зрения целей, рентабельности, сроков окупаемости и долгосрочных перспектив.

Хорошо, если помимо хард- и софт-навыков, у кандидата есть опыт работы в разных индустриях и доказанный вклад в экономические результаты организаций. Идеально, когда соискатель разбирается в особенностях гостинично-ресторанного бизнеса / имеет большой опыт пребывания в отелях или санаториях. Это значит, что претендент знает, каким должен быть клиентский опыт.

Рабочие инструменты службы заботы о гостях

• Рычаги влияния. СКК не просто оставляет «заметки на полях», анализируя работу здравницы и мнение клиентов. Команда находится в прямом подчинении генеральному директору / собственнику санатория и согласовывает с ними необходимые нововведения. У службы заботы есть полномочия к поощрению лидеров и «наказанию» недобросовестных работников, а также бюджеты на реновацию внутренней системы. 

Помимо «внешних» полномочий, команда обладает идеологической силой и мотивирует сотрудников психологически. СКК убеждает работников в том, что их вклад в конечном счёте поможет увеличить честный доход всего персонала санатория. Например, садовник облагораживает территорию объекта → гостям приятно проводить время на свежем воздухе / фотографироваться на фоне красивых деревьев и цветов / дышать чистым воздухом → это влияет на впечатление об отдыхе → довольный клиент вернётся снова → вырастет прибыль санатория → появится возможность увеличить денежную мотивацию. В результате сотрудник понимает конечную цель каждого своего действия и прикладывает больше усилий.

• Регламенты и инструкции. Для слаженной и эффективной работы всем нужны ориентиры и правила. Главное — не переусердствовать с ними. Если ограничивать каждый шаг сотрудника строгими рамками, он утратит инициативность и «зависнет» при нестандартной ситуации. Разрабатывайте регламенты и инструкции не для галочки, а с заботой о подчинённых. Пусть правила будут актуальными, простыми и с пространством для самостоятельности.
• Чек-листы с визуализацией. По возможности заменяйте текстовые трактаты изображениями. Как должны выглядеть униформа / чистый номер / правильная сервировка / этапы заселения или приёма у специалиста и т.д. Сотруднику будет проще запомнить требования и проверять себя по небольшому буклету.

• Информационные системы. В CRM-системе можно отслеживать пропущенные заявки. Служба заботы следит за динамикой: сколько отдел обработал заявок, а какой процент пропустил в сравнении с прошлым месяцем. Сотрудник СКК может быть и асессором — выборочно прослушивать записи разговоров и оценивать их качество по чек-листу. ORM-сервисы помогают команде получить быстрый доступ к обратной связи о вашем объекте, собранной со всех отзовиков.
• Онлайн-таблицы и встроенные модули проверки для супервайзеров. СКК составляет удобные списки, чтобы проверять работу персонала на соответствие регламенту. Супервайзер идёт по чек-листу и отмечает / пропускает пункты в зависимости от выполнения. Регулярные проверки позволяют выявить систематические отклонения от стандартов и скорректировать мотивационную модель сотрудников.  

Проверку выполненной работы можно автоматизировать с помощью онлайн-модуля в мобильном устройстве / планшете. Например, супервайзер контролирует работу горничных. Завершив уборку, сотрудница ставит соответствующую отметку в приложении. Супервайзер видит изменившийся статус задания и проверяет уборку по онлайн чек-листу: ставит оценку / пишет комментарий / при некачественной работе ставит номер на повторную уборку.

В «Санаториум» есть инструмент, автоматизирующий работу супервайзера. Система позволяет проверить работу персонала в приложении: поставить галочки по чек-листу и оценку, написать комментарий, отследить общую динамику качества работы.

Ответьте на 5 вопросов, чтобы узнать, сколько стоит ИТ-система с мобильным приложением для сервисных служб, и получите БОНУС — чек-лист «Как продавать путёвки даже во время кризиса»:

• Работа с обратной связью. Служба заботы следит за клиентской удовлетворённостью. С гостями, которые сами проявляют инициативу и хотят высказаться, сотрудники СКК общаются лично. С остальными клиентами команда взаимодействует более деликатно. Через короткие опросы в мессенджерах / соцсетях / приложении гостя; интерактивные экраны в общих зонах; чат-боты.

Так как KPI службы заботы зависит от обратной связи гостей, команде выгодно, чтобы пара бумажных анкет с негативными отзывами «затерялась», а в соцсетях исчез разгромный комментарий. Поэтому сбор входящих клиентских оценок важно автоматизировать и исключить возможные злоупотребления. Выделите независимую группу, которая будет фиксировать обратную связь внутри санатория. Заменяйте бумажные опросники электронными носителями информации: e-mail рассылками, чат-ботами, инфоматами, мобильным приложением. Это позволит работать с достоверными и актуальными данными. 

• Тайный гость. Для продолжительного интервью по интересующим вас вопросам используйте специального «агента». Тайный гость проверит качество обслуживания по набору критериев, подготовленным службой заботы о гостях. 
• Книга жалоб и предложений. Если ваши гости предпочитают высказываться в книге жалоб, это тревожный сигнал. Возможно, это единственная «трибуна», которую им предоставили в санатории. Клиент не бежит оставлять гневный отзыв при первом недовольстве. Обычно книга жалоб — последняя капля. Значит, гость неоднократно давал понять, что его не устраивает, но остался неуслышанным. Служба контроля качества регулярно общается с клиентами и не допускает подобных ситуаций.

KPI службы заботы о гостях

KPI службы заботы о гостях должны мотивировать к независимой оценке, развитию качества сервиса и выявлению слабых зон. Привяжите бонусные выплаты сотрудника к:

• Среднему баллу клиентских оценок в динамике — как меняется отношение суммы баллов к количеству гостей, поставивших оценку.

• Доле повторных клиентов — процент клиентов, приехавших в санаторий более одного раза.

• Динамике результатов проверок — как меняется количество отклонений от стандартов через месяц / квартал / год. 

• Индексу потребительской лояльности и готовности рекомендовать в динамике — ответ клиентов на вопрос «Готовы ли вы порекомендовать нас близким?» по шкале от 1 до 10.
• Количеству отработанных жалоб — число негативных отзывов, по которым провели разбирательство: выявили причины недовольства и предприняли меры, чтобы избежать повторения ситуации.

4 ошибки в работе службы заботы о гостях 

• Штрафы как норма. Штрафы душат мотивацию и инициативу. Вместо сотрудников, вовлечённых в процветание здравницы, вы получите запуганный персонал, мониторящий сервис по поиску работы на обеденном перерыве. Задача службы контроля качества — помочь каждому подразделению санатория достичь поставленных целей. Команда обучает персонал, пока не убедится, что каждый сотрудник понимает: что, как и для чего он делает. Служба заботы помогает отстающим и вооружает работников необходимыми инструментами для выполнения требований.
• Невозможность оспорить «приговор» сотрудника. Мнение службы заботы не является безоговорочной истиной. Несмотря на профессионализм и декларируемую объективность, сотрудники СКК тоже люди. А люди иногда ошибаются. Дайте персоналу возможность апелляции. Если работник не согласен с оценкой супервайзера, он может оспорить её и восстановить справедливость.
• Установка стандартов без цели и метрик. Создавать стандарты без учёта конкретной цели = топтаться на одном месте и «сливать» ресурсы здравницы. Любой стандарт должен развивать компанию и двигать её к установленной цели.

Например, санаторий хочет увеличить клиентскую удовлетворённость питанием. Чтобы отслеживать приближение к цели, выбирайте понятные, измеримые показатели. Хорошо подойдут такие метрики: процент ужинающих в санатории гостей, оценка от 1 до 5 в опросе. Не забудьте обозначить точные цифры и сроки, отталкиваясь от текущих показателей. Предположим, сейчас в санатории ужинает 60% гостей, которые в среднем оценивают качество блюд на 3.8. Тогда цель может выглядеть так: «Поднять процент гостей, остающихся на ужин до 70%, а клиентскую оценку до 4.2 за 3 месяца». Только сформулировав измеримый результат, можно определять пути его достижения.

•  Медленное реагирование. Если клиент обратился в службу заботы с жалобой, отдел должен обработать её и принять меры как можно быстрее. Отговорки вроде «сегодня отдел n не работает» не подойдут. Помните, что ваша задача — не дать негативу вырваться за пределы санатория. Нужно решить проблему до отъезда гостя. В противном случае он больше не вернётся, а вдобавок запустит нежелательный «сарафан». Высокий сервис всегда про быстрое реагирование и ценность клиентского времени.