Изменения в экономике — это естественный циклический процесс. По теории циклов К.Жюгляра, глобальные перестройки происходят каждые 7-10 лет, а менее масштабные — каждые 2-3 года. В период нестабильности выигрывают те, кто действует на опережение и заранее инвестирует в команду по антикризисному управлению и инструментарий для нее.
Каждая сфера бизнеса по-своему реагирует на тектонические сдвиги. Санаторно-курортная отрасль сейчас на подъеме. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ) в конце февраля 2022 г. спрос на путевки падал в 2 раза, но уже в течение месяца вернулся к норме и довольно быстро превысил показатели за прошлый период.
Но это не повод расслабляться. Изменения еще только начали происходить, индустрия пока не истратила свой запас прочности. Уже есть сообщения о росте цен на зарубежные расходные материалы, лекарства и косметику, на оборудование и комплектующие (от 10 до 300% в зависимости от позиций). Изменились каналы привлечения клиентов, у некоторых учреждений возникают проблемы с транспортной доступностью.
В ближайшем будущем возможно, что сотрудников перестанут удовлетворять их зарплаты, или покупательная способность населения снизится, что плохо скажется на спросе.
Как правильно реагировать на перемены?
На устойчивость санатория влияют 2 группы факторов:
- Внешние, например, курс валют, покупательная способность населения, готовность государства оказывать поддержку отрасли. Этими факторами невозможно управлять, но к ним можно адаптироваться.
- Внутренние: количество постоянных клиентов, конверсия лидов в продажи, стандарты сервиса и многое другое. С этими факторами можно и нужно работать, чтобы извлечь максимум из положительных трендов и успешно преодолевать кризисные явления.
Есть 3 правила, на которые стоит ориентироваться при управления внутренними факторами в быстро меняющихся условиях. Рассмотрим каждое из них:
Первое правило – Качественная аналитика и оперативность в принятии решений
Основа устойчивости — это команда по антикризисному управлению. У нее должны быть компетенции, полномочия и инструментарий для правильных действий.
Если у вас еще нет антикризисной команды, можно выделить наиболее лояльных и заинтересованных в аналитике людей из своего штата и обратиться за консультацией к внешним специалистам, чтобы они помогли с обучением. А потом докупить нужный инструментарий: CRM, системы управления номерным фондом и медициной, сквозную аналитику и т.д.
Задача команды — быстро находить отклонения в отчетах, отслеживать данные из внутренних и внешних источников, анализировать коммуникации, продажи и процессы после продаж. прогнозировать различные сценарии, вырабатывать и внедрять решение. И, разумеется, оценивать итоговый результат. Например, при падении спроса на альфа-капсулу такая команда разберется в причинах и разработает план действий по дополнительному продвижению услуги.
Важна скорость принятия решений. Учреждения, которые управленчески более маневренны, быстрее смогут реагировать на изменяющуюся обстановку. К сожалению, некоторые санатории утверждают бюджеты раз в год, заранее закупают рекламу и имеют очень долгий цикл принятия решений. Из-за быстрой смены парадигм, они практически гарантированно проиграют более гибким конкурентам.
В условиях неопределенности нет правильных и предсказуемых на 100% рецептов. К примеру, до исхода из рунета западных соцсетей и OTA-сервисов было понятно предпочтительное соотношение каналов продаж, какой работает хорошо, какой — не очень. Тысячи рекламных кампаний даже по оставшимся каналам перестали приносить стабильный результат в виде лидов. То же самое с расходниками для процедур или других элементов обслуживания гостей — продуктов питания и прочего. Вопросов, требующих экстренного ответа, огромное множество. Продолжать покупать по выросшим ценам или заменить на аналоги, а если менять, то на какие именно? Или вообще вывести из прейскуранта услуги, требующие дефицитных материалов? Когда проверенных решений нет, спасти может только система быстрой проверки гипотез. Для которой жизненно необходимы уполномоченные сотрудники, вооруженные подходящим аналитическим инструментарием.
Если в санатории уже работают информационные системы, в которых фиксируются все внутренние бизнес-процессы и показатели (продажи путевок и допуслуг, структура клиентского портфеля и т.д.) — это даст преимущество и доступ к данным из более стабильного периода. Можно будет отслеживать, как изменяются результаты, видеть тренды и действовать на опережение. Если систем нет, их стоит внедрить как можно скорее.
Аналитика и автоматизация первичны, важнее инвестировать в них, чем наращивать количество дополнительных услуг или докупать оборудование.
Чем шире «покрытие» информационных систем, чем теснее они связаны между собой, тем лучше. Функционал должен включать в себя модули по управлению медицинским блоком, уборкой, питанием — всеми сферами работы здравницы. А система управления номерным фондом обязательно должна интегрироваться с CRM-сервисами. Еще раз напомню про важность аналитического блока: он должен включать в себя отчеты по большинству бизнес-процессов и предоставлять нужные данные в течение пары минут, без необходимости дополнительной ручной обработки. Сами отчеты должны быть гибкими, чтобы данные можно было отсортировать или отфильтровать, «провалиться» в детализацию по конкретному клиенту/сотруднику/услуге.
На основании аналитики можно оценивать эффективность трудовых ресурсов, проводить мониторинг простоя, настраивать динамические тарифы на путевки.
Динамические тарифы — еще один инструмент, помогающий в автоматическом режиме реагировать на изменения внешней среды:
- В низкий сезон цены снижаются, чтобы привлечь как можно больше людей.
- В высокий сезон цены, особенно на последние номера, повышаются для достижения максимальной прибыли с номера.
В «Санаториум» можно не только регулировать цены в соответствии с календарем, но и настраивать динамические тарифы с учетом загрузки номерного фонда (или категорий комнат) и RevPar. Так чем ближе показатели будут к целевым значениям, тем выше будет подниматься цена. Похожий подход можно применять и для внутренних услуг (массаж, ингаляции, услуги косметолога).
Еще один вариант управления прибылью — это сегментация клиентов. В каждом санатории есть категория гостей, приобретающих много дополнительных услуг. Можно непублично предложить им значительный дисконт на проживание, эти затраты окупятся за счет высокого чека на дополнительные услуги.
Второе правило — Контроль себестоимости и оптимизация расходов
Затраты санатория делятся на 2 группы:
- Постоянные, не зависящие от объема продаж. Например, оклады штатных сотрудников, стоимость обслуживания здания.
- Переменные, на которые влияет объем продаж. Например, счета за воду и электричество, медикаменты и расходники, продукты питания, оплата сверхурочных.
В ситуации неопределенности нужно по возможности переносить как можно больше расходов из постоянных в переменные. Стоит сохранить затраты на самые ключевые элементы сервиса, например, на штат квалифицированных врачей. А все другое (службу охраны, питания, уборки) отдать на аутсорс с возможностью регулировать количество нанятого персонала в зависимости от загрузки санатория.
Например, если вам нужно организовать трансфер гостей, может быть разумнее не приобретать свои автобусы или автомобили и не содержать штат водителей, а заключить контракт со службой такси.
Кроме того, нужно отслеживать, как работает система закупок. Любая крупная закупка, например, приобретение оборудования — это инвестиционный проект. Стоит учитывать его цели, время окупаемости, расходы на обслуживание, рассматривать альтернативные варианты.
Обязательно нужно мониторить и сокращать простои оборудования и специалистов, в этом поможет аналитика.
Еще одна часть оптимизации расходов — это управление запасами. В «Санаториум» есть отчетность по отпуску процедур и учет расходников (например, лечебной грязи, медикаментов, шапочек для душа). С ее помощью можно рассчитывать закупки так, чтобы материалов хватило на определенный период.
Третье правило – Опора на лояльных клиентов
Лояльные клиенты — это те, кто снова и снова возвращается к вам на отдых и лечение. Среди этого множества стоит выделить целевых платежеспособных клиентов — это те, которые приносят вам лучший чек.
Удержание постоянных клиентов в 2-10 раз дешевле, чем привлечение новых. Они легко перейдут за вами в другую социальную сеть и будут делиться своими положительными впечатлениями о санатории, выступая амбассадорами.
Когда вы уже сформировали базу лояльных клиентов, вы гораздо меньше зависите от ОТА-сервисов и других каналов, поскольку большинство повторных продаж происходит не через посредников, а напрямую. Кстати, в «Санаториум» есть возможность подключить бронирование путевок через сайт.
Если же у вас пока небольшая база лояльных клиентов, то охват стоит увеличить и использовать все доступные каналы: поисковики, соцсети, нативную рекламу у блогеров, сарафанное радио.
При этом важно сегментировать клиентов и составлять УТП под узкую аудиторию. Очевидно, что для молодых пар, пенсионеров и мам с детьми будут свои триггеры, заставляющие выбрать именно ваш санаторий. За внимание к своим потребностям многие гости будут не против заплатить больше.
Иногда в кризис проблемы возникают даже с теми, кто раньше был доволен отдыхом и лечением. Когда цена услуг растет, а покупательная способность населения снижается, то становится сложнее уравновесить в голове клиента ценность и пользу путевки с ее ценой.
Сгладить неприятные ощущения от повышения цен поможет правильная работа с жалобами и обратной связью, эмпатия сотрудников. Многие гости морально готовы к повышению цен. Если вы объясните им, в чем причина роста тарифов, они не будут удивлены или возмущены.
Напоследок еще пара идей для размышления:
1. Аналитика показывает, как изменяются потребности аудитории в кризис. Например, можно заметить, что возрастает спрос на узкоспециализированные санатории и падает на учреждения широкого профиля. После пандемии множество людей обращались в санатории с услугой «реабилитация после коронавируса», их не интересовало «общее укрепление здоровья». Для некоторых санаториев это повод переосмыслить свое позиционирование и перечень услуг.
2. Санатории, которые расположены рядом с городом или на курорте, где бывает много людей, могут развивать свою уже имеющуюся инфраструктуру и набор услуг. Если у вас есть ресторан, SPA-центр или салон красоты, ими могут пользоваться не только ваши гости, но и любые клиенты без проживания, например, местные жители. Медицинские услуги тоже можно сориентировать на более широкую аудиторию. Еще один вариант — использование природных ресурсов санатория, например, продажа минеральной воды из своей скважины. Расширение базы клиентов дает больше устойчивости в низкий сезон.
С учетом огромного количества факторов, невозможно составить однозначный прогноз о том, что ждет санаторно-курортную отрасль в ближайшие годы. Очевидно только то, что санатории, заранее хорошо выстроившие внутренние процессы и готовые к различным сценариям, на длинной дистанции будет более устойчивы к внешним потрясениям. Проводите аналитику, реагируйте быстро и смело, и это обязательно окупится.
Сколько стоит комплексная автоматизация лечебно-оздоровительного объекта? Это зависит от нескольких параметров. Заполните короткий опросник, чтобы узнать.
БОНУС: дойдите до конца анкеты и получите подарок от нашей команды — чек-лист по увеличению загрузки в низкий сезон:
