Как провести анализ санатория и выявить проблемы

Чекапы и диагностика здоровья — популярный блок услуг санаторно-курортных учреждений. При этом регулярная самодиагностика и выявление проблем, к сожалению, еще не вошли в практику большинства здравниц.  В этой статье мы разберем, как провести стратегический анализ работы санатория и что делать с результатами этого анализа. В конце статьи — пошаговый план, включающий в себя все необходимые параметры для регулярного отслеживания.

Этап 1. Базовые метрики 

Начинать стоит с оценки рентабельности санатория. Для этого потребуется учесть все без исключения постоянные и переменные расходы, которые несёт санаторий (включая налоги и издержки на содержание объекта), а также всю получаемую выручку. Четкое понимание структуры затрат и доходов — первое правило эффективного предприятия. Без него невозможно планировать дальнейшие расходы, принимать решения по инвестициям в те или иные направления. 

Мы рекомендуем не ограничиваться совокупными данными по объекту, а рассчитать аналогичным образом каждую программу, по которой в ваш санаторий приезжают клиенты. Посчитайте, сколько вы тратите на клиентов, приезжающих по стандартной путевке, на узкопрофильные программы, или приобретающих только проживание без лечения — эти данные помогут вам по-новому взглянуть на ассортимент. Кстати, о том, как проводить аудит ассортимента, как по его итогам распределять услуги по пакетам и о многом другом — в этой статье.

График «Затраты—объем—прибыль»

Далее пройдитесь по показателям, пришедшим в нашу отрасль из гостиничного бизнеса:

• Загрузка номерного и коечного фонда. Этот показатель стоит оценивать в динамике 12 месяцев: по продолжительности пиков и провалов вы увидите картину сезонности. Продвинутый анализ включит в себя усредненные показатели за последние 5 лет (для выявления сезонных трендов) и разбивку по категориям путевок и номеров. Почему стоит оценивать коечный фонд отдельно? Потому что гости из одного номера могут приехать по разным путевкам. Например, семья из трех человек: отец приехал по общеоздоровительной программе, мама — на детокс, ребенок по пакету «детское здоровье». Это разные программы, цена и себестоимость которых может отличаться.

Важно! Многие объекты не вполне корректно трактуют этот показатель при расчете предоставления дополнительных мест в номере или при длинном листе ожидания. Иногда встречаются объекты, декларирующие показатель загрузки в 105-120%. Такой подход может выглядеть привлекательно для собственника, но он рушит всю статистику и дальнейшие расчеты. Запомните: дополнительное место в номере — это увеличение RevPar (о нем ниже), а клиенты, которым не хватило мест и попросившие добавить их в лист ожидания — снижение стоимости продажи. Никаким образом эти явления не могут поднять загрузку номерного фонда выше 100%. Даже если вы решитесь селить избыточных гостей в палатки на территории санатория — эти палатки нужно учитывать как отдельную категорию размещения.

• Room Revenue — доход от продажи номеров. Рассчитывается суммарно на весь номерной фонд санатория. В зависимости от подхода, может включать или не включать в себя медицинскую составляющую и все входящие в путевку медицинские и прочие услуги. Мы рекомендуем считать их отдельно в показателе RevPac (подробнее ниже).

• ADR (Average daily room rate) — средняя цена за номер. Считается путем деления выручки от продаж на количество проданных номеров. На этот показатель влияют все скидки и проводимые санаторием акции, сезонные колебания стоимости отдыха на вашем объекте. Особенно важным этот показатель становится при применении динамических цен.

• RevPar (revenue per available room per day) — доход на номер в день. Это один из ключевых показателей эффективности работы санатория, который также стоит рассматривать отдельно для каждой категории номеров. В нем зашита «полезная денежная нагрузка», которую несет каждый номер. Рассчитывается двумя способами:

1.  Разделить выручку санатория от продажи номеров на общее количество номеров (не находящихся на ремонте)

2. Умножить коэффициент загрузки на среднюю цену (ADR)

Этот показатель может быть модифицирован: Net RevPar представляет собой RevPar, очищенный от комиссий агентам, транзакционных сборов и т.п. 

• RevPac (Revenue per available customer) — выручка номерного фонда на одного гостя в день. Это производная от RevPar, и рассчитывается как соотношение дохода от продаж номеров (путевок) к количеству клиентов санатория. Учитывая широкий спектр путевок, по которым в здравницу приезжают клиенты, эту метрику следует оценивать для каждой категории в отдельности. 

Сбор вышеуказанных показателей вручную займет огромное количество трудовых ресурсов санатория. Системы автоматизированного управления номерным фондом позволяют собирать эти данные в режиме реального времени. Кроме традиционных «отельных» метрик важно держать в фокусе результаты работы санатория, связанные с медициной. В мониторинге таких данных поможет медицинская информационная система. Подробнее о МИС — в этой статье. 

Отдельно рассмотрите долю повторных пациентов у каждого врача, их рейтинги в клиентских отзывах. Личные и профессиональные качества специалиста формируют мнение клиента о качестве услуг санатория. Часто ради хорошего доктора пациенты готовы возвращаться вновь и вновь. Медработники создают ваше конкурентное преимущество, благодаря которому клиент готов закрывать глаза на шероховатости инфраструктуры и сервиса. 

Сколько стоит система, в которой узнавать все эти детали можно в пару кликов? Ответьте на пару вопросов, чтобы узнать:

БОНУС: дойдите до конца анкеты и получите подарок от нашей команды — чек-лист по увеличению загрузки в низкий сезон:

Стратегическое исследование санатория не заканчивается на оценке его «начинки». Ваши номера, ресторан и врачей люди увидят только после того, как пройдут через воронку продаж. От первого звонка или оставленной на сайте заявки до заселения клиента отделяет масса препятствий. Качество этой воронки и то, насколько успешно вы помогаете клиенту преодолеть все препятствия, напрямую влияет на конкурентоспособность санатория и его рентабельность, о которой мы говорили выше.

Этап 2. Лидогенерация

Как люди к вам попадают? Речь, естественно, о коммерческих клиентах. С профсоюзными/ведомственными и прочими льготными категориями все понятно. Что заставляет обычного клиента сделать первый шаг к диалогу с вами? Важно понять:

Увидев эти цифры, вы сразу поймете, в каких направлениях стоит развивать маркетинговые активности. Где расход бюджета необоснован и не приносит должной отдачи. Где его наоборот не хватает. Стоит ли надавать по шапке рекламщику или дать ему больше полномочий и ресурсов. 

Этап 3. Продажи путевок

Оценка санатория с точки зрения обработки лидов — этап, от которого никуда не деваться. Об этом направлении мы говорим много и часто не просто так. К сожалению, даже наиболее выдающиеся здравницы порой страдают от проблем с продажами и с трудом заполняют свои мощности за полную стоимость. Детальный разбор самых частых ошибок мы уже публиковали в предыдущей статье блога. Настоятельно рекомендуем её изучить. 

Этап 4. Процессы и KPI

Какой пожар тушить в первую очередь? Освободился кабинет в медцентре — какую услугу в нем лучше оказывать? Какие услуги стоит включить в обновленную лечебную программу? Отвечать на подобные вопросы — ежедневная рутина руководителя любого санатория. Вероятность правильного ответа на этот вопрос напрямую зависит от корректности входных данных. Если отчет с нужными цифрами приходится ждать неделю, а решать надо здесь и сейчас — ошибок не избежать.

Цифры не всегда радуют. Но это и не их задача. Их задача — сигнализировать о проблемах, незаметных на первый взгляд. Подсказывать решения. Услугу плохо покупают? Добавьте её в самый популярный пакет, сделайте спецпредложение для ограниченной категории лояльных клиентов. Или замените на более востребованную.1

Начните с малого: посчитайте, сколько трудовых (то есть оплачиваемых вами) ресурсов используется для основных процессов, связанных с обслуживанием гостей. Через сколько рук проходит санаторно-курортная книжка от регистрации до выезда. Сколько времени нужно на составление расписания процедур для одного пациента. После оцифровки процессов можно перейти к внедрению и отслеживанию KPI для каждого работника и подразделения. Любая статистика санатория — результат вклада ответственного сотрудника и того, насколько оптимален процесс, которому он следовал. На вклад сотрудника вы влияете через KPI и мотивацию, а оптимальность процессов зависит напрямую от вас. 

Этап 5. SWOT-анализ 

Анализ работы санатория будет неполным без взгляда на внешний мир. По сути, это фиксация всех сильных и слабых сторон предприятия (strength, weakness), дополненный позитивными и негативными факторами внешней среды (opportunity, threat). Первую часть данных для свот анализа санатория вы получите из предыдущих этапов. Вторую — из внешней среды. Новости от коллег и ассоциаций, постановления от органов власти, доклады подчиненных, личная оценка. Важно собрать это тезисно в едином документе. Например, так:

Сильные стороны: обновленная база аппаратуры, заслуженные врачи в штате, высокая доля постоянных клиентов, популярная локация, уникальные услуги, обновленный ремонт номерного фонда, собственный пляж, высокие оценки на сайтах-отзовиках 

Слабые стороны: низкая эффективность рекламных кампаний, высокая доля льготных пациентов, низкая рентабельность, кредиты, простаивает дорогостоящее оборудование, отсутствие лидов из социальных сетей 

Угрозы: открытие Турции, сокращение платежеспособности текущей клиентской базы, рост цен на расходники и услуги поставщиков, увеличение налогов на недвижимость

Возможности: программа туристического кэшбека, дотирование развития инфраструктуры, коллаборация с соседним фитнес-клубом, 

Разумеется, это всего лишь пример, на который можно ориентироваться лишь формально. В реальности документ с этими четырьмя заголовками должен занимать гораздо больше места. Включайте в анализ доступные вам цифры и факты, постарайтесь взглянуть на ситуацию отвлеченно и без лишних эмоций. Классифицируйте набор факторов по их значимости. Критически важные вещи расположите выше остальных. В стабильные времена такой анализ стоит проводить не реже раза в квартал. В кризисные — чаще. Это упражнение таит в себе небольшой психологический трюк. Как и цифры из отчетов, названные и зафиксированные SWOT-анализом проблемы сложнее игнорировать. И проще находить к ним решения.

Главное, чтобы это не было местом для повинности или бичевания. Здесь говорят откровенно и вместе ищут выходы из трудных ситуаций. Поощряют успехи и инициативу, виноватым предлагают руку помощи. Договариваются о правилах общей работы во благо всех присутствующих.

Резюме. Поиск проблем санатория

Подытожим. Для стратегической аттестации санатория необходимо выполнить следующие шаги. Разумеется, все расчеты важно производить для единого, заранее выбранного периода:

1. 1.  Выявить все переменные и постоянные расходы
   2. Определить все источники выручки и её нормативные показатели
   3. Определить прибыльность объекта
   4. Определить прибыльность пакетных продуктов
   5. Определить прибыльность отдельно взятых услуг 
   6. Рассчитать показатели номерного/коечного фонда: 
      • Загрузка    
      • Net RevPar
      • RevPac
      • TrevPar
      • TrevPec
      • Room Revenue
      • ADR
      • RevPar 
   7. Сегментировать текущих пациентов по категориям и среднему чеку, выявить долю наиболее прибыльных
   8. Оценить показатели работы подразделения маркетинга:
      • Цена лида
      • Цена продажи
      • Возврат инвестиций в рекламные каналы
      • Проданные дни поканально
   9. Оценить показатели работы отдела продаж (индивидуально и общие):
      • Конверсия
      • Средний чек
      • Количество пропущенных заявок
      • Время в звонке
      • Количество новых заведенных сделок
      • Доля повторных клиентов
      • Средний чек по upsale от заявки (апгрейд номера, лечебная программа)
      • Продолжительность сделки (от лида до продажи)
   10. Рассчитать показатели работы медперсонала:
       • Количество принятых пациентов
       • Количество отпущенных услуг
       • % загрузки сотрудников/кабинетов/оборудования
       • Доля платных услуг (вне путевки)
       • Средний чек допуслуг на пациента
       • Средний чек допуслуг на врача
       • Конверсия врача
       • Доля повторных клиентов
   11. Оценить общий объем трудозатрат на одного пациента
   12. Зафиксировать факторы внешней среды: потенциальные угрозы и возможности
   13. Собрать SWOT-анализ по санаторию
   14. Сформировать план действий по направлениям: тиражирование успехов, аннигиляция угроз
   15. Назначить ответственных
   16. Выделить необходимые ресурсы
   17. Определить сроки и реперные точки
   18.  Отследить результат, вернувшись к п.1

Все остальное — не более чем гипотеза. Поэтому для быстрого и точного поиска угроз стабильности важно вести такую аналитику на регулярной основе. Ежемесячная (а лучше еженедельная) проверка санатория по указанным выше параметрам поможет оперативно реагировать на все изменения, избегать крупных потерь и получать больше пользы от открывающихся возможностей.