Отсутствие аналитики и пристального контроля за внутренними процессами часто загоняет санатории в замкнутый круг. Стихийные и не оптимизированные затраты снижают рентабельность здравницы, не позволяют достаточно вкладываться в развитие инфраструктуры и сервиса. В результате востребованность объекта падает, клиентов становится меньше, приезжают они в основном в высокий сезон. Это, в свою очередь, приводит к усугублению хаоса в операционных затратах, которые сложно прогнозировать (и еще сложнее оптимизировать). Драма в том, что с каждым годом такая ситуация ухудшается, и удавка сжимается на горле санатория все сильнее и сильнее.
Чтобы из этого порочного круга вырваться, увеличить чистую прибыль и повысить маржинальность, нужно подходить к сокращению расходов разумно, оценивая влияние изменений на деятельность здравницы в долгосрочной перспективе.
Все затраты санатория можно условно разделить на две категории:
1. Постоянные расходы, которые в любом случае понесет здравница независимо от числа постояльцев: заработная плата сотрудников, аренда и обслуживание помещений, налоги на недвижимость и т.д.
2. Переменные расходы имеют прямую зависимость от объема продаж. Чем больше путевок вы продаете, тем выше переменные затраты: на продукты питания, медикаменты и расходные материалы, коммунальные платежи и оплату сверхурочных.
На графике представлено, как коррелируют расходы, выручка и прибыль.
Возможно несколько ситуаций:
1. Санаторий работает в убыток. Выручка минус все расходы (постоянные и переменные) равно отрицательное число (убыток).
2. Санаторий безубыточный. Выручка минус все расходы равно ноль (нет прибыли и нет убытка).
3. Санаторий приносит прибыль. После вычета из выручки всех расходов остается положительное число (маржинальная прибыль).
Если вы будете отслеживать показатели эффективности, то сможете скорректировать бизнес-процессы так, чтобы увеличить прибыльность санатория. Мы советуем обратить внимание на следующие метрики:
1. Рентабельность (наличие или отсутствие прибыли после вычета из выручки всех видов расходов: постоянных и переменных). Обратите внимание, что рентабельность не связана с количеством клиентов или выручкой напрямую. У санатория может быть большая выручка, много гостей, но расходы тоже будут высокими, а рентабельность, соответственно, — низкой.
Возможна и другая ситуация: гостей мало, номера очень дорогие, расходов мало, рентабельность высокая. При анализе рентабельности мы рекомендуем учитывать общую экономическую эффективность здравницы и рентабельность по видам путевок.
2. Room Revenue (выручка с продаж номеров). Этот показатель не означает, что номера продали с прибылью. Пример: санаторий загружен на 100 %, но номера были проданы со скидкой 30 %, и выручка не покрывает расходы на пребывание гостей.
3. ADR (Average daily room rate, средняя цена за день проживания клиента). На этот показатель влияют: ситуация на рынке (что предлагают конкуренты), сезонность, маркетинговые активности, тарифы и т.д.
4. RevPAR (Revenue per available room, чистый доход с номера без учета дополнительных услуг). Может падать из-за снижения спроса, увеличения количества простоев или низкой стоимости номера.
5. RevPAC (Revenue per available customer, выручка номерного фонда за определенный период в расчете на клиента). Учитывает полную выручку с одного клиента, включая медицинские услуги, питание, проживание.
6. OCC (Occupancy, заполняемость/загрузка санатория). Низкая загрузка означает, что бизнес использует свои ресурсы не по максимуму. Например, у вас в санатории есть 100 номеров, из них только в 5 проживают гости. Рентабельность может быть высокой, если выручка покрывает расходы, но она была бы еще выше, если бы использовался весь номерной фонд. Возможна другая ситуация, когда у вас на год вперед забронированы все номера, но их стоимость такая низкая, что это не позволяет достичь максимально высокой прибыли.
Все эти показатели удобно отслеживать в нашей системе. Конструктор отчетов содержит актуальные данные по всем необходимым метрикам, которые обновляются в режиме реального времени. Отчеты гибко настраиваются, их можно фильтровать, а данные сегментировать по услуге/сотруднику /клиенту/времени и т. д.
Сколько стоит комплексная автоматизация лечебно-оздоровительного объекта? Это зависит от нескольких параметров. Заполните короткий опросник, чтобы узнать.
БОНУС: дойдите до конца анкеты и получите подарок от нашей команды — чек-лист по безопасному сокращению расходов здравницы:
Неразумное сокращение издержек может повысить репутационные риски и в перспективе даже снизить прибыль. Важно понять, от каких расходов можно избавиться безболезненно. Мы подготовили 6 ключевых принципов экологичного снижения издержек без вреда для репутации.
1. Сокращение простоев
Простой номеров, медицинского оборудования и рабочего времени сотрудников можно сравнить с неиспользованием товара, который вы купили и разместили на складе, но не пустили в продажу. Например, у вас есть альфа-капсула и сотрудник, который отпускает услугу. Вы заплатили за оборудование и регулярно начисляете зарплату специалисту. Если вы не реализуете услугу, то упускаете прибыль, а расходы при этом сохраняются.
Чтобы этого не происходило, нужно рассчитать стоимость одной единицы времени (дня/часа) простоя: например, для номерного фонда — суммировать постоянные годовые расходы и разделить на количество номеров и 365 дней. Результаты расчета помогут понять, сколько прибыли потеряно на простое, какой дисконт возможен при продажах, какой бюджет на продвижение услуг можно заложить и многое другое.
Постоянные расходы включают следующие пункты:
- аренда;
- фонд оплаты труда;
- дополнительные расходы на персонал (форма одежды, питание, обучение);
- оргтехника и программное обеспечение;
- ремонт и обслуживание территории;
- коммунальные платежи;
- расходы на охрану и системы безопасности;
- постоянные налоги.
Ваша задача — извлечь максимум прибыли или хотя бы минимизировать убыток. Например, можно покрыть стоимость простоя номеров или услуг, продав их по сниженной цене. Это вариант не самый хороший, но иногда лучший из возможных.
При продаже номера за сумму ниже рентабельной прибыль можно нарастить за счет апсейла: трансфера, экскурсий, дополнительных медуслуг. В «Санаториум» можно сегментировать клиентов по чеку за дополнительные услуги и выделить наиболее прибыльных. Если им сделать специальное предложение, это компенсирует скидку, выданную на что-то, например на проживание (подробнее см. раздел Альтернатива скидкам).
2. Оптимизация себестоимости
Себестоимость можно оптимизировать за счет автоматизации учета. Вы сможете контролировать, как расходуются материалы для процедур и номерного фонда, замечать, если сотрудники злоупотребляют своими обязанностями, например, продают услуги мимо кассы или выносят расходники с рабочего места.
Кроме того, можно оптимизировать закупки. При этом следует учитывать несколько факторов:
1. Цель покупки. Нужно четко понимать, зачем вы что-то покупаете. Если вы не можете сформулировать цель, задайте себе вопрос: «Что будет, если не купить?»
2. Срок окупаемости и плановая прибыль. Любая закупка должна влиять на плановую прибыль — прямо или косвенно. Рассчитайте, как вы будете возвращать вложенные инвестиции и сколько времени это займет.
3. Совокупная стоимость владения (ТСО) — реальная стоимость покупки с течением времени и учетом всех расходов, связанных с ее владением. Например, чтобы организовать трансфер, нужно приобрести автомобиль. Помимо его стоимости, учитывается амортизация, зарплата водителя, страховка, простой, парковка, бензин, штрафы, утилизация, ремонт.
4. Альтернативы. Изучите рынок: наверняка есть много решений, которые эффективнее выполнят вашу задачу.
5. Коллегиальное принятие решения. В идеале его должны принимать не менее 3 человек. Чем больше участников, тем ниже вероятность что они договорятся и извлекут из закупки незаконную выгоду.
Таким образом, вы проанализируете целесообразность конкретных расходов. Например: принято решение внедрить трансфер и купить автомобиль. Цель — увеличение прибыли за счет новой услуги. Рассчитывается срок окупаемости с учетом совокупной стоимости владения. Альтернативное решение — привлечение подрядчиков, наем водителя с личным авто и т. д.
3. Оцифровка принимаемых решений
При внедрении дополнительных услуг или отказе от определенных процессов нужно принимать во внимание LTV (Life-time value, пожизненную ценность клиента или совокупную прибыль, получаемую от гостя) и удовлетворенность постояльцев.
LTV рассчитывается как сумма всех оплат от клиента (цена брони, чек на дополнительные услуги и стоимость продажи), умноженная на количество броней в год и количество лет, которые приезжает гость.
Измерять удовлетворенность постоянных клиентов следует до и после внедрения изменений. Это позволит понять, сколько в перспективе санаторий потеряет или сэкономит денег, стоит ли оставлять изменения.
Если цена брони 50 000 рублей, а чек на дополнительные услуги 10 000 рублей, клиент, приезжающий дважды в год на протяжении десяти лет, приносит 1 240 000 рублей. Например, с целью экономии вы изменили некоторые условия проживания: поменяли поставщика постельного белья, из-за чего оно стало некомфортным для сна; исключили из меню блюда без глютена; увеличили интервал между уборками номеров и тому подобное. Предположим, это сократило вам затраты на 400 000 р. в год, но негативно повлияло на удовлетворенность гостей. В перспективе вы теряете гостей с более высоким LTV, и такая экономия невыгодна санаторию. Бывает и по-другому: вы перестали раздавать всем сувенирку с логотипом, сэкономили сотни тысяч рублей, при этом удовлетворенность упала лишь на 1 %.
Оценивайте влияние ваших действий на удовлетворенность клиентов. Любые изменения оправданы, только если сумма расходов, от которых вы избавились, выше, чем упущенная прибыль.
4. Альтернатива скидкам
Продавая номера и отдельные услуги санатория, не рекомендуется вводить публичные скидки. Они только вредят: снижают ценность услуг и рентабельность здравницы, расслабляют отдел продаж. В итоге и клиенты, и менеджеры начинают ждать скидок, еще больше загоняя вас в замкнутый круг низкой рентабельности.
Чтобы стимулировать лояльность клиентов, можно использовать альтернативные способы. Если вместо скидки предложить гостю, например, услугу или 1 день в подарок к путевке, это позволит повысить лояльность клиента, не снижая ценности услуг.
Сегментируйте постоянных клиентов, чтобы знать, кто приносит наибольшую прибыль и покупает больше дополнительных услуг. Именно им можно предлагать специальные условия на проживание. Скидка, выданная таким гостям, будет нивелирована высоким средним чеком и загрузкой платных процедур и услуг.
Если еще не разработана программа лояльности, пора подумать о ее внедрении.
Это отличная альтернатива скидкам, которая способствует увеличению продаж и доли постоянных клиентов, а также оптимизации простоев, когда условия программы предусматривают трату баллов только на определенные виды процедур.
5. Оптимизация ФОТ
Сотрудников санатория можно разделить на две категории. Рационально выстраивать систему оплаты труда следующим образом:
- Для тех, кто влияет на продажи и лояльность (менеджеры по продажам, врачи), оплата труда состоит из 3 частей: фиксированная часть, премиальная при выполнении KPI и процент от продаж.
- Те, кто не влияет на продажи, но участвует в формировании клиентского опыта (горничные, служба безопасности, садовники, повара и пр.), кроме оклада, получают дополнительную премию за выполнение показателей KPI.
Смотрите серию вебинаров о важнейших метриках для управленцев санаторно-курортной отрасли:
Часть 1: Как измерить успех? Ключевые показатели эффективности (KPI) для санатория
Часть 2: СПИР, медицина, закупки
Часть 3: Административные и сервисные службы
Системная оценка KPI позволяет санаторию экономить и разделить ответственность с сотрудниками, которые действуют по плану развития всей здравницы и получают оплату за достижение целевых показателей. Если сотрудник плохо справляется со своей работой, имеет смысл ввести за это финансовую ответственность. Например, некачественная уборка приводит к недовольству клиентов, снижает уровень их лояльности. Прямая связь KPI с оплатой стимулирует горничную ответственней относиться к работе.
6. Аутсорсинг задач и процессов
Передав определенные функции сторонним организациям, можно снизить издержки и при этом увеличить эффективность за счет более высокой компетенции подрядчика. Кроме того, делегирование позволяет перевести часть затрат из постоянных в переменные. Например, если увеличилось число гостей, подключить больше персонала (горничных, уборщиц, сотрудников ресторана), соответственно, не держать раздутый штат, когда гостей мало.
Подумайте, можно ли передать на аутсорс службу охраны, уборку, озеленение, питание, ведение бухгалтерии, отдел продаж или маркетинга. Недавно мы проводили исследование — прошли путь клиента санатория от выбора места отдыха до покупки путевки — и вскрыли много слабых мест, подробнее о которых рассказали в статье «Почему у санатория возникают проблемы с продажами?». Мы выяснили, что у многих здравниц недостаточно ресурсов, чтобы обеспечить качественную обработку входящих заявок.
Чтобы просчитать экономическую целесообразность аутсорсинга, посчитайте все сопутствующие расходы на работу отдела. Может оказаться, что агентская комиссия не такая высокая, как казалось на первый взгляд, а по рекламе сторонних маркетологов приходит больше гостей.
Иногда продажи агентов низкие или даже нулевые из-за нехватки инструментов или проблем в коммуникации или бизнес-процессах:
1. Агенты не могут быстро подтвердить бронь, им приходится звонить в санаторий, где им не всегда отвечают. В этом случае внедряйте автоматизированную систему онлайн-бронирования. Предоставив агентам доступ к быстрой проверке наличия комнат и оформлению путевок, вы поднимете приоритет вашего объекта в ассортименте агента.
2. Не хватает знаний об объекте и продуктах. Организуйте обучение, расскажите об УТП, которые помогут в продажах. Поделитесь знаниями об особенностях ваших клиентов, о том, как вы отвечаете на их потребности.
3. У менеджера недостаточно мотивации. Важно разобраться, почему. Может быть, у него низкая комиссия за продажи путевок в санаторий и большая за туры в Турцию, поэтому он не уделяет вашему продукту достаточно внимания. Варианты решения такой проблемы: подумать об изменении условий работы менеджера; поговорить с его руководителем или радикально заменить этого менеджера на другого, более мотивированного. Можно также пригласить его на ознакомительный тур, где он сможет лучше изучить объект и качество сервиса.
4. Некоторые агенты не хотят работать со сложными клиентами. Есть и те, кто ворует трафик у санатория и направляет его на другие объекты и дестинации. В этом случае единственное, что можно сделать, — подобрать других агентов или прокачивать собственный отдел маркетинга и продаж.
Подробнее о том, как работать с агентами, читайте в этой статье.
Главный принцип оптимизации затрат — фокус на долгосрочную перспективу
При внедрении изменений нужно отслеживать, как меняются ключевые показатели с течением времени, и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Если вы будете анализировать изменения в динамике, то сможете понять, от каких затрат санаторий может отказаться без вреда для репутации и будущей прибыли.
