Как обучать сотрудников санатория

У нового сотрудника есть масса вариантов, как выполнять свою работу. Медсестра может ставить капельницу, как её учили в медицинском ВУЗе; менеджер по продажам — обрабатывать заявки, как на прежней работе; врач — общаться с пациентами на своё усмотрение. В каждом учреждении свои стандарты и правила. Каким бы блестящим ни был специалист, без обучения вероятность, что он будет выполнять работу так, как нужно именно вам, крайне низкая.

Базовое корпоративное обучение

Прежде, чем обучать сотрудника конкретному алгоритму выполнения задач, погрузите его в корпоративную среду санатория. Тогда новичок будет не просто выполнять поручения, глядя на часы, а думать о глубинном смысле своей работы — о счастливых здоровых семьях и детских улыбках.

• Ценный конечный продукт (ЦКП) санатория. ЦКП — это результат работы курорта и решение проблемы клиента. Например, ЦКП детокс-клиники может выглядеть так: «Пациент, который без стресса и с вкусным питанием похудел на n кг; избавился от хронической усталости; хочет вернуться в клинику и готов рекомендовать её близким».
• Миссия. Теперь посмотрим глобальнее. Допустим, садовник знает, что его личный ЦКП — ухоженная лужайка: зелёная, подстриженная, без сорняков. Понимает цепочку «Красивый парк → Довольный гость, который вернётся → Рост прибыли санатория → Рост дохода коллег и его лично». Но что насчёт более возвышенной причины? Зачем вообще существует курорт, на котором трудится садовник? Какую пользу приносит здравница, чем уникальна, на какие ценности ориентируется? Чувство сопричастности к чему-то большему, чем просто заработок денег, повышает мотивацию сотрудников. Например, миссия PORTO MARE: «Отдыхая с детьми, Вы отдыхаете». Команда парк-отеля знает, что круглый год делает семьи счастливее и крепче, освобождая родителей от рутины и забот.
• Цели. Расскажите о ближайших и долгосрочных планах курорта. Какие цели у санатория на квартал, год, пять лет, и почему они именно такие. Например, за 6 месяцев вы хотите поднять рейтинг курорта на Яндекс Картах с 4 до 4.5 баллов, чтобы привлекать больше гостей через картографические сервисы. А через год планируете аккумулировать ресурсы для полной реновации ванного отделения, поскольку это самый частый клиентский запрос. Понимание целей сделает работу сотрудника более осознанной и повысит доверие к руководству.
• История развития. Чтобы обозначение целей не было голословным, подкрепите планы историческими данными. Расскажите о достижениях санатория — чего удалось добиться за время его существования. Будет полезно упомянуть и о трудностях. Без них развитие компании невозможно, а история, состоящая из одних побед, больше похожа на сказку. Расскажите сотруднику о кризисах и том, как удалось их преодолеть. Например, что происходило с санаторием во время Covid-19.
• Оргполитика. Это общие правила для всех сотрудников санатория — как нужно и нельзя:

— выглядеть на рабочем месте;
— общаться с коллегами / руководителем / гостями / партнёрами;
— выполнять задачи.

Оргполитика избавляет руководителя от необходимости раз за разом отвечать на одни и те же вопросы персонала. Например, можно ввести правило «Встал в тупик — сразу сообщи начальнику». Если каждый сотрудник будет моментально сообщать руководителю о проблеме, рабочие процессы не будут зависать и вызывать эффект домино.

Пример одного из правил оргполитики компании Resulting

Важно: внедрённая и не соблюдаемая оргполитика хуже, чем её отсутствие. Прежде, чем устанавливать правила, убедитесь, что сможете добиться их выполнения.

Например: 

— Все члены команды могут обращаться друг к другу на «ты».
— Обсуждать в присутствии гостей работу, личные дела, других сотрудников или клиентов — запрещено. Использовать грубые / вульгарные выражения тоже.
— Обращаться к коллегам за помощью или советом — не просто можно, а нужно.

Чему обучать сотрудника конкретной должности

• Замысел позиции. Почему в санатории появилась такая должность и зачем она нужна? Ответьте на этот вопрос, чтобы сотрудник понимал не только отдельные задачи, но и главную идею своей работы. Это поможет ему действовать уверенно и проактивно.
• Конечный продукт (КП). Чтобы успешно справиться с задачей, работник должен чётко представлять финальную картину. Допустим, вы спросили своего менеджера по продажам, какой у него конечный продукт, а он ответил: «Довольный клиент». Казалось бы, хороший ответ, но это скорее КП консультанта, а не продавца. Менеджер с таким подходом будет сосредоточен на процессе, а не результате. Он может мастерски использовать приёмы активного слушания и быть самым приятным собеседником, но закрывать только 5% сделок. Чтобы сотрудники фокусировались на главном и влияли на процветание курорта, нужно объяснить, в чём заключается их вклад. Сформулируйте и донесите до каждого подчинённого, как выглядит его конечный продукт. Например:

• Руководитель. У сотрудника должен быть один прямой руководитель, который ставит задачи и приоритеты. В противном случае возникнет дезорганизация — подчинённому будут прилетать задания от разных «начальников», и он не будет понимать, кого слушать, к кому бежать с проблемой, с кем согласовывать поручения.
• KPI и как сотрудник на них влияет. Объясните, от каких показателей зависит денежная мотивация сотрудника и какие инструменты у него есть для успешного выполнения плана. Для наглядности можете подкрепить теорию реальными кейсами. Выберите героя и анти-героя, чтобы показать, как KPI работают на практике. Так вы подтвердите, что перед сотрудником стоит выполнимая задача, и вдохновите его на достижение нового рекорда.

В «Санаториум» мотивация медперсонала рассчитывается автоматически. Система сама посчитает количество отпущенных и проданных услуг, клиентские оценки и долю повторных пациентов. Ответьте на 5 вопросов, чтобы узнать, сколько стоит система, которая сама фиксирует результаты работы сотрудников, и получите БОНУС — чек-лист «Как управлять медперсоналом здравницы»:

Хотите узнать, что изменится в здравнице после внедрения «Санаториум»? Собрали для вас 10 кейсов наших клиентов. Изучите их ЗДЕСЬ.

• Технология работы. Это алгоритм создания конечного продукта — с конкретными шагами, кейсами и анти-кейсами, а также лайфхаками от опытных коллег. К примеру, здесь описана технология проведения первого приёма, а тут — этапы продажи путёвки по телефону. Чтобы с каждым новым сотрудником не приходилось проговаривать одни и те же вещи, выделите пару часов и подготовьте обучающий материал. Для этого понадобятся: лучший работник на нужной должности, тихое пространство, диктофон и камера.  
  

Для конкретной позиции правил и деталей будет больше. Например, менеджеры по телефонным продажам применяют одни техники, а их коллеги по продажам в переписке используют другие приёмы.   

Инструменты обучения

• Внутренняя «библиотека». Текстовые инструкции, видео- и аудиолекции, чек-листы, брошюры с картинками — структурируйте обучающие материалы и распределите по папкам с названиями отделов. Так сотрудник сможет быстро получить доступ к нужной информации.
• Опытный куратор. Приставьте к новичку опытного и инициативного наставника. Если личного энтузиазма куратора недостаточно, добавьте мотивацию. Это могут быть доплаты за обучение или ценные призы за победу в соревнованиях «Чей подопечный успешнее сдал экзамен / лучше показал себя в первый месяц работы».

Важно: выбирайте куратора не только по профессиональным навыкам. Чтобы качественно донести накопленные знания, наставник должен обладать высоким коэффициентом передачи. Такой куратор может поставить себя на место неопытного сотрудника — структурировать и порционно разъяснить технологию работы.   

• Внешние эксперты. Для линейного персонала больше подходит внутреннее обучение по отработанным регламентам и готовым материалам. А для повышения квалификации руководителей лучше привлечь эксперта со стороны — спикера / тренера или оплатить сотрудникам онлайн-курсы. Инвестировать во внешнее обучение нужно вдумчиво — не по спонтанному желанию «подтянуть soft skills начальников», а исходя из реальных цифр. Проанализируйте отчёты, отзывы гостей и сотрудников, чтобы понять, какие пробелы важнее закрыть в первую очередь. 

Инструменты закрепления

• Экзамены. Это стандартный способ проверить, как сотрудник усвоил полученные знания. Подготовьте вопросы и выберите формат тестирования. Для одновременного опроса больших групп подойдут онлайн-тесты, а одного-двух сотрудников можно проверить лично.

• Разбор кейсов. За время работы санатория у вас наверняка накопились интересные кейсы — нетипичные ситуации, где сотрудникам пришлось принимать решение в моменте; сложные случаи с конфликтными гостями; и другие обстоятельства, требующие максимального включения специалиста. Опишите новичку ситуацию и спросите, как бы он действовал. Такие задачи помогут сотруднику быстрее погрузиться в нюансы работы и подготовят к нестандартным случаям.
• 1 неделя — 1 рабочий регламент. Поручите службе контроля качества ежедневно закреплять знания сотрудников. Привяжите один день к повторению одного из нюансов обслуживания. Допустим, для медсестёр новая неделя приурочена к отработке процедуры «Постановка капельницы». В понедельник сотрудники практикуют установление контакта — знакомство, вопросы для первичных и повторных пациентов. Во вторник — оттачивают подготовку к процедуре, в среду — закрепляют непосредственное оказание услуги, в четверг — разбирают завершение процедуры, а в пятницу — собирают пазл воедино. Еженедельная полировка знаний будет полезна не только для новоиспечённых работников, но и для опытных специалистов, ежедневно работающих с большим потоком пациентов.